Hace unos días tuve ocasión de observar uno de los mayores dispositivos de voluntariado que he visto en mucho tiempo.
Miles de personas coordinándose para atender a una multitud, orientar desplazamientos, resolver incidencias y hacer posible que un evento de enorme complejidad funcionara con una naturalidad sorprendente.
Todo parecía encajar como un engranaje perfectamente sincronizado.
Y una parte muy importante de ese resultado tenía nombre propio: los 18.000 voluntarios que participaron en la organización del evento en cuestión
Entre ellos había jóvenes, personas de mediana edad y también muchas personas mayores. Algunos aportaban energía, disponibilidad y capacidad de movilización. Otros experiencia organizativa, conocimiento acumulado y una comprensión más profunda de situaciones que probablemente ya habían vivido en otras ocasiones. Cada uno contribuía de una manera distinta. Nadie parecía cuestionar el espacio que ocupaba el otro. La colaboración surgía de forma natural porque el objetivo común era más importante que la edad de quienes participaban.
Mientras observaba aquella realidad pensé que existe una curiosa contradicción en la forma en que entendemos el talento. Fuera del ámbito profesional, la colaboración entre generaciones nos parece algo lógico. Incluso deseable. Nos resulta natural que una persona joven aprenda de alguien con más experiencia. También que una persona experimentada incorpore nuevas perspectivas, herramientas o nuevas formas de abordar los problemas. Entendemos intuitivamente que la diversidad generacional enriquece cualquier proyecto colectivo.
Sin embargo, cuando la conversación se traslada a la carrera profesional, la lógica parece cambiar. Con frecuencia hablamos del talento como si existiera una competición permanente entre generaciones. Se habla de relevo, de renovación o de sustitución como si el espacio profesional fuera limitado y unas generaciones debieran abandonarlo para que otras pudieran ocuparlo. Poco a poco hemos terminado aceptando una idea que quizá merezca ser cuestionada: que los intereses de unas generaciones son incompatibles con los de las otras.
Quizá el problema no sea que las generaciones compitan entre sí. Quizá el problema sea que hemos construido un sistema que interpreta el talento como un juego de suma cero: lo que gana una generación parece tener que perderlo otra.
Y quizá exista una razón adicional por la que esta lógica persiste. Muchas organizaciones han aprendido a medir muy bien el coste del talento. Sin embargo, siguen teniendo más dificultades para medir determinadas formas de valor que sólo aparecen con el tiempo: el criterio, la memoria organizativa, la capacidad de anticipación, la transmisión de conocimiento o la comprensión profunda de contextos complejos. El resultado es que tendemos a observar con precisión aquello que cuesta una persona, pero no siempre aquello que aporta.
Y eso genera una paradoja especialmente llamativa. El talento joven entra en el sistema cuando todavía no ha desarrollado plenamente su valor profesional. El talento senior empieza a ser cuestionado precisamente cuando buena parte de ese valor acumulado debería encontrarse en uno de sus momentos más altos. Invertimos años en construir experiencia, pero con frecuencia comenzamos a cuestionarla cuando se vuelve más costosa. Y, sin embargo, seguimos necesitando esa misma experiencia para gestionar organizaciones cada vez más complejas.
Desde el Observatorio Talento sin Caducidad defendemos que el futuro del trabajo no pasa por decidir qué generación aporta más valor. Esa pregunta parte de una premisa equivocada.
El problema aparece cuando actuamos como si el valor de una generación sólo pudiera existir a costa de la otra.
La realidad suele ser mucho más sencilla. El talento joven y el talento senior aportan cosas diferentes. Precisamente por eso pueden complementarse. Uno incorpora perspectivas nuevas, familiaridad con herramientas emergentes y formas distintas de abordar los problemas. El otro aporta contexto, criterio, memoria organizativa y una comprensión más profunda de las consecuencias de determinadas decisiones.
Lo relevante no es determinar cuál de los dos aporta más valor. Lo relevante es entender por qué seguimos diseñando sistemas que nos obligan a elegir entre ellos.
Quizá por eso la imagen que más me llevo de aquellos días no es la de un acontecimiento concreto ni la de una multitud reunida por una causa común.
Es la de miles de personas de generaciones muy distintas colaborando con absoluta normalidad para alcanzar un objetivo compartido.
Y eso me lleva a una pregunta que trasciende cualquier organización, cualquier sector y cualquier momento histórico:
Si somos capaces de entender con tanta naturalidad la colaboración intergeneracional en tantos ámbitos de la sociedad, ¿por qué seguimos aceptando que el sistema laboral funcione como si unas generaciones tuvieran que dejar espacio a otras?